No recuerdo exactamente cuándo
empecé a trabajar para el supermercado, mi banco, las compañías aéreas y las
empresas de telefonía. Lo extraño es que ninguna de ellas me ha enviado todavía
una nómina.
En el supermercado peso la fruta,
pego la etiqueta, paso los productos por el lector, introduzco las bolsas,
busco el código de los tomates, pago y recojo el recibo. De vez en cuando
aparece un empleado porque la máquina ha decidido que las berenjenas constituyen
una amenaza para la seguridad del establecimiento. Pulsa una tecla, desaparece
y yo continúo trabajando.
En el aeropuerto la cosa resulta
todavía más admirable. Compro el billete en Internet, introduzco mis datos,
selecciono el vuelo, rechazo servicios adicionales, elijo asiento, hago el check-in, descargo la tarjeta de
embarque y, cada vez con mayor frecuencia, imprimo la etiqueta del equipaje y
deposito la maleta en una cinta. La compañía pone el avión. Yo me ocupo de
buena parte de la administración.
Podríamos llamar a este fenómeno clientelización del trabajo:
la transferencia progresiva al cliente de tareas que anteriormente realizaban
empleados remunerados. No es exactamente automatización. Cuando una máquina
hace el trabajo de una persona estamos ante automatización. Cuando una máquina
consigue que yo haga el trabajo que antes
hacía esa persona, ocurre algo diferente.
Los sociólogos llevan tiempo
estudiándolo. En 1981, Ivan
Illich publicó Shadow Work, «trabajo en la sombra». Utilizaba el concepto
en un sentido amplio: actividades no remuneradas exigidas por las sociedades
industriales y necesarias para que funcione la economía formal. Junto al
trabajo que aparece en las estadísticas existe otro que nadie paga y sin el
cual el primero difícilmente podría funcionar.
Más de treinta años después, Craig
Lambert actualizó la idea en Shadow Work: The Unpaid, Unseen Jobs That Fill
Your Day (2015). Su catálogo nos resulta familiar: ponemos gasolina,
escaneamos y embolsamos nuestra compra, hacemos operaciones bancarias,
reservamos viajes o montamos nuestros muebles. Pequeñas tareas que aisladamente
parecen insignificantes pero cuya suma ocupa una parte creciente de nuestro
tiempo.
Existe incluso una denominación
más técnica. Charles
Koeber, David Wright y Elizabeth Dingler publicaron en 2012 un estudio
sobre el consumptive labor, algo así como
«trabajo de consumo». Su punto de partida era sencillo: los consumidores ya no
se limitan a consumir. Las empresas los incorporan al proceso productivo para
realizar determinadas tareas.
El truco consiste en llamarlo autoservicio.
La palabra es magnífica porque convierte una reducción del servicio en una
ampliación de nuestra libertad. Nadie diría que un restaurante ha mejorado su
atención porque el camarero nos entregue una bandeja y nos indique dónde está
la cocina. Basta, sin embargo, colocar una pantalla táctil para que realizar
nosotros mismos una tarea pase a denominarse innovación.
Naturalmente, el autoservicio
puede ofrecer ventajas reales. Sacar dinero de un cajero a medianoche es mucho
más cómodo que esperar a que abra el banco. Comprar un billete desde casa evita
desplazamientos y colas. Una caja automática resulta práctica para quien lleva
dos artículos. Sería absurdo añorar cualquier sistema anterior simplemente
porque utilizaba más empleados.
La cuestión es otra: quién realiza ahora el
trabajo y quién se queda con el ahorro. Las llamadas self-service technologies sustituyen
muchas interacciones tradicionales entre cliente y empleado haciendo que el
consumidor participe en la producción del servicio. Aron Darmody
y Detlev Zwick han estudiado esta «coproducción» y advierten de que sus
costes y beneficios no tienen por qué distribuirse equilibradamente. La
reducción del coste laboral constituye, naturalmente, uno de los incentivos
empresariales.
El supermercado constituye un
laboratorio perfecto. Antes uno llegaba a la caja y otra persona pasaba los
productos, cobraba y entregaba el cambio. Con la caja automática no ha
desaparecido todo el trabajo del cajero: se ha repartido. Una parte la hace la
máquina, otra nosotros y un empleado supervisa varias cajas simultáneamente. El
cliente se convierte así en cajero auxiliar y el cajero profesional en
supervisor de máquinas y clientes.
La aviación comercial ha llevado
el procedimiento casi a la perfección. Los pasajeros reservamos por Internet,
hacemos el check-in, obtenemos la tarjeta de
embarque y, en algunos aeropuertos, etiquetamos y depositamos el equipaje. La
literatura especializada considera el check-in en línea
un caso explícito de «coproducción»:
el viajero participa en la elaboración del servicio que acaba de comprar.
El siguiente paso ya está aquí:
facturación automática de equipajes, máquinas de pedidos en restaurantes,
aplicaciones bancarias que sustituyen a la oficina, plataformas sanitarias
donde el paciente introduce datos que antes recogía un administrativo y páginas
de atención al cliente diseñadas para conseguir que el propio afectado
diagnostique su problema.
Todo ello produce una curiosa
inversión del significado de la palabra servicio.
Durante siglos, pagar por un servicio significó pagar para que alguien hiciera
algo por nosotros. Ahora podemos pagar por un servicio y recibir, a cambio,
instrucciones para hacerlo nosotros mismos.
Existe además un aspecto social.
No todos los clientes poseen la misma edad, conocimientos, capacidad visual,
destreza manual o familiaridad con las pantallas. Cuando la opción automática
convive con una atención humana suficiente, tenemos una posibilidad adicional.
Cuando la empresa reduce deliberadamente esa atención hasta conseguir que el
autoservicio sea prácticamente obligatorio, la supuesta libertad de elección
empieza a parecerse bastante a una imposición.
Y queda la cuestión más delicada:
el empleo. Conviene no simplificar. Una caja automática no equivale
necesariamente a un cajero despedido. La tecnología crea otros empleos,
modifica funciones y puede aumentar la productividad hasta generar nuevas
actividades. Los estudios
sobre las cajas de autoservicio advierten precisamente de que sus efectos
sobre el empleo deben comprobarse y no deducirse automáticamente de la
presencia de máquinas.
Pero tampoco deberíamos aceptar
la ficción contraria. Si un empleado puede supervisar diez cajas en las que
diez clientes realizan parte del trabajo que antes correspondía a varios
cajeros, se ha producido una
transferencia real de trabajo. Que provoque despidos,
menos contrataciones, reasignación de empleados o simplemente un aumento de
productividad dependerá de cada sector. Lo indiscutible es que parte del
esfuerzo necesario para completar la transacción ha pasado del empleado
remunerado al consumidor que paga.
Ahí reside la esencia de la
clientelización del trabajo. Durante dos siglos nos explicaron que las máquinas
servían para ahorrarnos trabajo. La lavadora nos evitó lavar a mano; el
automóvil permitió recorrer grandes distancias sin caminar; el ascensor nos
libró de subir escaleras. Buena parte de la revolución tecnológica consistió en
sustituir esfuerzo humano por energía y máquinas.
La clientelización introduce una
variante formidable: la máquina
ahorra trabajo a la empresa haciendo trabajar al cliente.
Lo aceptamos porque cada tarea parece minúscula. Cinco minutos para hacer el check-in, tres para escanear la
compra, diez para cumplimentar un formulario, cuatro para obtener una factura y
veinte para conversar con un robot que finalmente recomienda consultar la
página web en la que ya estábamos.
Lambert habla de esos «trabajos
invisibles y no remunerados que llenan nuestro día». No los percibimos como
trabajo porque ninguno ocupa una jornada completa. Pero, sumados, representan
una gigantesca transferencia de tiempo desde millones de consumidores hacia las
organizaciones con las que se relacionan.
Quizá dentro de unos años
entremos en un restaurante, pidamos mediante una aplicación, vayamos a buscar
la comida a la cocina, llevemos los platos a nuestra mesa, cobremos nuestra
propia cuenta y, antes de marcharnos, recibamos un mensaje solicitándonos que
valoremos la experiencia. Naturalmente pondremos cinco estrellas.
No vaya a ser que también tengamos que atender nosotros la reclamación.